说起创业，很多人的第一反应是，带着商业计划书争取一笔启动资金，从零开始，开创一番新的事业。

但其实，创业也可以有很多种形式，比如博得世纪董事长、博得创富董事长周志轩老师今天要分享的“内部创业”。

著名餐饮品牌西贝，作为鼓励企业内部创业的先行者，其独创的“创业分部+赛场制”机制，为很多企业提供了很好的借鉴思路。

什么是“内部创业”？

“内部创业”是由一些有创业意向的员工发起，在企业支持下，承担企业内部某些业务或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。其形式包括新项目孵化、新门店开张、子公司开设等，是一种激发企业活力，改善内部分配机制的管理制度。

比如华为在2000年就曾将生产、公交、餐饮等非核心业务和服务业务以内部创业方式社会化，先后成立广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等，用来解决机构庞大和老员工问题。

尽管华为的内部创业获得了成功，但对大多数企业来说，要让创业者或管理团队把内部创业项目当成自己的事业不断优化和提升，仍旧有许多功课要做。

基于此，就不得不思考如何解决“代理两难”的问题。

“代理两难”的尴尬

“内部创业”涉及的“代理两难”，是指创始人和管理者由于利益点不同，相互觉得在收益分配时吃亏，导致经营管理难以合作共赢。

比如，创始人作为委托方和投资方，主要收益来源于公司利润增长和股权增值，必然对公司和项目的业绩要求越来越高。相应地，作为代理方的管理者，业绩压力会越来越大。

如果此时管理者的收益仍为固定的薪酬+业绩奖金，其就会想尽办法降低创始人对业绩的预期，这对双方都不是最好的结果。

周志轩老师认为，解决这一难题的关键就是做到“激励相容”，让项目管理者的私人利益与公司利益相一致，管理者越追求个人利益，公司业绩就越好。

“激励相容”是破题关键

要做到“激励相容”，最常见的操作是，让项目管理者出资参与项目投资或认购股权，让个人利益与项目利益绑定，共享收益、共担风险。

但需要注意的是，仅让管理者和项目团队与项目利益绑定是不够的，如果团队无法让项目盈利，也就没有了“激励相容”。因此公司还需针对内部创业的风险和实际困难，设计相应的支持和管控机制，让创业员工真正具备创业项目运营的能力和条件。而这就不得不说一说“西贝”的创业分部制度了。

西贝如何做到“激励相容”

此前的《周志轩：让员工参股是福利还是激励?》一文中，我们曾介绍过西贝为激励员工设计的“赛场制”。其采用给创业团队发放“经营牌照”的机制，促进各门店不断提升品质和顾客体验。

当时，与“赛场制”一同推出的还有“创业分部”制度，两者合起来称为西贝式“合伙人计划”。

西贝的“创业分部”制度规定，如果员工具备相应管理能力，而且有创业欲望，公司允许其发起虚拟的创业子公司，并作为总经理自主组建创业团队。其中，创业团队承担项目总投资金额的40%，总部承担投资金额的60%。

由于创业团队自负盈亏，因此团队必须实现项目持续增长，才能获得正向回报。而总部也必须对项目提供中央厨房、供应链、系统、财务、培训等有效支持，才能保障投资安全。

这样一来，就实现了总部、团队与项目利益的绑定，极大地提升了创业项目的成功率。

此外，该制度还要求创业团队所获分红的50%要用于员工奖励。既是对管理质量的要求，也是让基层员工共同参与监督。

而为了持续保证创始团队的危机感和积极性，西贝总部的支持期限设定为3个月必须盈利，以保证投资回流。实现投资回报后，西贝总部的持股比例虽仍旧为60%，但分红比例会逐渐向创业团队倾斜，确保投资安全的基础上，让创始团队保持创业热情。

其实“激励相容”的关键就在于让管理者可以从股东的角色代入，让个人利益与公司利益捆绑在一起，共享收益、共担风险。不仅仅是餐饮业或新店管理，对于IT项目管理、生产管理、管理层股权激励设计同样适用。

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